Change-Glossar
Wort | Bedeutung |
Agilität | Agilität und agile Arbeitsweisen sind eine mögliche Reaktion auf Unsicherheit in der Planung. Unsicherheit entsteht wenn weder die Anforderung bzw. Problemstellung klar ersichtlich ist, noch der Lösungsansatz wie die Anforderung umgesetzt werden kann. Agilität beruht vor allem auf der empirischen Prozesssteuerung (Empirie). |
BESK | Modell zur Vermittlung der Grundprinzipen für erfolgreiche Kommunikation im Change. Steht für die vier Kernelemente der Change Kommunikation: Botschaft, Empfänger, Sender, Kanal |
Botschaft | Bestandteil des BESK-Modells zur erfolgreichen Kommunikation im Change. Beschäftigt sich mit der Kernfrage: Welche Inhalte müssen zu welchem Zeitpunkt kommuniziert werden? |
Bremser | Sind Personen im Widerstandsmanagement, der Veränderung negativ gegenüberstehen, obwohl sie die Notwendigkeit erkennen. Sie befürchten, Verlierer der Umgestaltung zu werden. Bremsern müssen die persönlichen Vorteile der Veränderung verdeutlicht werden, um sie zur aktiven Mitarbeit zu bewegen. |
Change Funadementals | Beschreibt acht kritische Erfolgsfaktoren, zur Begleitung von Veränderungsprozessen, die wiederum unterschiedliche Maßnahmen aus den Bereichen Planung, Kommunikation, Bewusstseinsbildung, Führung & Sponsorship, Teamarbeit, Training, Organisatorische Ausrichtung und Ergebnismessung enthalten. |
Change Master | Rolle innerhalb des Change Teams mit breitem Wissen und Erfahrung bezüglich Change Management & Change Methoden. Change Master sollten ebenfalls ein umfangreiches Wissen über das zugrunde liegende Projekt haben, um Fragen zum Change beantworten zu können. |
Change Pyramide | Beschreibt die drei Dimensionen im Change Management: Projekt Basis, individuelle Veränderung, Organisationsweite Veränderung. |
Change Team | Das Change Team sorgt für die möglichst reibungslose und vollständige Umsetzung der geplanten Veränderungen. Innerhalb eines Change Teams sollten mehrere Rollen/ Eigenschaften erfüllt werden. Eine Person kann nicht jede dieser Eigenschaften zur selben Zeit erfüllen. Fünf Kernrollen sollten in jedem Change Team vertreten sein: Change Master, Kommunikator, Coach, Widerstandsmanager, Liaison Builder. |
Coach | Rolle innerhalb des Change Teams, die das Wissen über das Projekt vermitteln kann und den Menschen hilft die notwendigen Fähigkeiten zu erlangen. |
Einsicht | Startphase im Lean Change Zirkel. Dient dazu den aktuellen Zustand bzw. die konkrete Problemstellung innerhalb der Organisation zu erfassen. |
Empathy Map | Werkzeug zur Beschreibung von Zielgruppen innerhalb der Change Kommunikation, bei dem die Zielgruppe im Mittelpunkt der Beschreibung steht. Definiert neben der Zielgruppe und der Ausprägung der Veränderung für diese Zielgruppe ebenfalls, was die Zielgruppe beeinflusst, was sie kommunizieren, was sie von anderen hören und ihre Gedanken und Gefühle zu dem zugrundeliegenden Projekt. |
Empfänger | Bestandteil des BESK-Modells zur erfolgreichen Kommunikation im Change. Beschäftigt sich mit der Kernfrage: Wer ist die Zielgruppe? |
Empirie | In der empirischen Prozesssteuerung (Empirie) wird Wissen aus Erfahrung gewonnen und Entscheidungen auf Basis des Bekannten getroffen. Sie beruht auf den drei Säulen Transparenz, Überprüfung und Anpassung. Empirie verfolgt einen iterativen, inkrementellen Ansatz, um Prognosesicherheit zu optimieren und Risiken zu kontrollieren und setzt auf Personengruppen, die gemeinsam über alle Fähigkeiten verfügen, um die Arbeit zu erledigen. |
Experiment | Letzte Phase im Lean Change Zirkel. Beinhaltet die Durchführung einer Veränderungsmaßnahme (Option) sowie die |
Gegner | Sind Personen im Widerstandsmanagement, die die Notwendigkeit der Veränderung und ihre persönliche Zukunft als sehr negativ einschätzen. Diese Mitarbeitenden sind nur durch Erfolg in ihrer Meinung zu beeinflussen, und sie sind intensiv zu beobachten. |
Individuelle Veränderung | Die Aufnahmebereitschaft und Offenheit einer jeden Person gegenüber dem Wandel. Diese entwickelt sich individuell schnell und folgt den fünf Schritten aus dem ADKAR Modell. |
Informelle Netzwerke | Beschreiben die informellen Strukturen einer Organisation und wie innerhalb dieser Strukturen die Arbeit verrichtet wird. Menschen, die sich im Zentrum informeller Netzwerke befinden sind Schlüsselpersonen, die ein großes Ansehen und Vertrauen der anderen Menschen innerhalb des Netzwerkes genießen. Informelle Netzwerke können genutzt werden, um Menschen von der Veränderung zu überzeugen, insbesondere wenn Schlüsselpersonen bereits Überzeugte sind. |
Kanal | Bestandteil des BESK-Modells zur erfolgreichen Kommunikation im Change. Beschäftigt sich mit den Kernfragen: Wo und wie erreichen wir die Zielgruppe am besten? |
Kommunikator | Rolle innerhalb des Change Teams mit ausgeprägten Kommunikationsfähigkeiten. Initialisiert Vertrauen und Glaubwürdigkeit innerhalb organisatorischer Beziehungen basierend auf seinen guten Kommunikationsfähigkeiten und wertet die Kommunikationsfähigkeiten anderer Stakeholder auf. |
Kulturelle Perspektive | Eine von drei Perspektiven im Change Management. Betrachtet Organisationen als ein symbolisches System von Bedeutungen, Artefakten, Werten und Routinen. Informelle Normen und Traditionen haben eine starke Auswirkung auf das Verhalten der Menschen. |
Lean Change Canvas | Der Lean Change Canvas erleichtert die Planung eines Veränderungsprogramms genauso wie die Durchführung einer testbaren Veränderungsmaßnahme (Experiment) nach dem MVC-Ansatz. Dies geschieht durch mehrmaliges Durchlaufen des Canvas, um eine Reihe von inkrementellen Änderungen zu identifizieren und bei Erfolg zu implementieren. |
Lean Change Management | Das Lean Change Management verfolgt einen iterativen Ansatz (Lean Change Zirkel) bei dem auf Basis von Einsichten in den aktuellen Zustand der Organisation, Optionen (mögliche Veränderungsmaßnahmen) abgeleitet und mittels Experimente überprüft werden. |
Lean Change Zirkel | Iterativer Ansatz im Change Management, um schnell auf Begebenheiten innerhalb der Organisation reagieren zu können. Besteht aus den drei Phasen Einsichten, Optionen & Experimente. Diese drei Phasen werden immer wieder durchlaufen, solange bis das Change Management innerhalb der Organisation abgeschlossen ist. |
Liaison Builder | Rolle innerhalb des Change Teams mit sehr guter Verbindung zwischen Führungskräften und Mitarbeitern. Hat Wissen über geplante Change Aktivitäten innerhalb des exekutiven Levels und über derzeitige Projektstatus innerhalb des operativen Levels. |
Macht | Macht ist die Fähigkeit Dinge fertigzustellen, Unterstützung zu erhalten, Ressourcen zu generieren und Menschen zufrieden zu stellen. Macht sammelt sich bei denen, die im Zentrum eines informellen Netzwerks stehen. |
Management Sponsoring | Beschreibt die Führungskräfte und leitende Angestellte, die Hauptförderer des Wandels sind und die verantwortlich für den Erfolg des zugrundeliegenden Projektes sind. Sponsoren verleihen der Veränderung Glaubwürdigkeit, bewilligen Mittel und Ressourcen und motivieren andere Führungskräfte den Wandel zu unterstützen. |
Minimum Viable Change (MVC) | Beim Minimum Viable Change handelt es sich um ein Vorgehensmodell, um kleine, testbaren Veränderungsoptionen zu definieren und ihre Wirksamkeit zu Überprüfen. |
Modell zur Diagnose von Organisationssystemen | Diagnosewerkzeug in der strategischen Perspektive. Dient dazu die Organisationssysteme dahingehend zu untersuchen, inwieweit die einzelnen Organisationsebenen erfolgreich an das zugrundeliegende Projekt angepasst wurden. Untersucht werden drei Ebenen: Organisationsebene, Gruppenebene, individuelle Ebene. |
Objectives & Key Results (OKR) | Zielsetzungsmethode, die Unternehmen dabei hilft, Ziele aufeinander abzustimmen und sicherzustellen, dass alle Beteiligten gemeinsam an den wichtigen Zielen arbeiten. Jedes Objective wird mit 3-5 messbaren Ergebnissen (Key Results) verbunden, um Fortschritte messen zu können. |
Optionen | Zweite Phase im Lean Change Zirkel. Erfolgt nachdem ausreichend Einsichten gesammelt wurden. Optionen stellen mögliche Veränderungsmaßnahmen dar, die dazu dienen sollen die konkreten Problemstellungen der Menschen innerhalb der Organisation zu lösen. |
Organisationsweite Veränderung | Organisationsweite Veränderung ist das Ergebnis der kumulativen Annahme der Veränderung aller Menschen innerhalb der Organisation. Diese kann durch die Organisation gefördert werden, indem sie unterstützende Maßnahmen anbietet, um die Individuelle Annahme zu fördern. John P. Kotter liefert ein acht Schritte Modell zur Beschreibung möglicher unterstützender Maßnahmen. |
Politische Perspektive | Eine von drei Perspektiven im Change Management. Betrachtet Organisationen als ein soziales System, das diverse und manchmal entgegengesetzte Interessen und Ziele umfasst, indem Wettbewerb, um Ressourcen zu erwarten ist. Die Politischen Perspektive betrachtet Machtstrukturen. Sie ist die Möglichkeit, Beziehungen zu knüpfen und Ressourcen zu mobilisieren, um Handlungen voranzutreiben. |
Projektbasis | Beschreibt das zugrundeliegende Projekt (Auslöser), welche Grundlage dafür ist, dass Change Management überhaupt erforderlich ist. Kann in einem der drei Bereiche: Mensch, Technologie, Organisation angesiedelt sein. |
Promotoren | Sind Personen im Widerstandsmanagement, die weder sachliche noch persönliche Risiken in Bezug auf das zugrundeliegende Projekt sehen und sollten von Anfang an in den Veränderungsprozess integriert werden. |
Rezipienten Segmente | Beschreibt Zielgruppen nicht nach Demographischen Faktoren, wie Alter, oder Geschlecht, sondern nach Ihren „Digitalen Fähigkeiten“ und wie sie digitalen Projekten begegnen. Digitale Segmente sind: Digital Natives, Immigranten, Verweigerer, Aufgeber und Zuschauer. |
Sender | Bestandteil des BESK-Modells zur erfolgreichen Kommunikation im Change. Beschäftigt sich mit der Kernfrage: Von wem kommt die Botschaft? |
Skeptiker | Sind Personen im Widerstandsmanagement, skeptisch hinsichtlich der Wirksamkeit der beabsichtigten Maßnahmen oder befürchten eine Verschlechterung der Situation. Sie müssen von der Notwendigkeit des Projekts überzeugt werden. |
Sponsoring-ABC | Steht für die drei Kernaufgabenbereiche von Management Sponsoren im Change: |
Stakeholder Analyse | Werkzeug zur Beschreibung der wichtigsten Interessensgruppen innerhalb des Change Projektes. Beinhaltet die Identifikation und Klassifizierung von Interessensgruppen und Einzelpersonen, die Einordnung und Visualisierung von Beziehungen sowie die Ableitung von Handlungsempfehlungen zum Umgang mit den Stakeholdern. |
Strategische Perspektive | Eine von drei Perspektiven im Change Management. Betrachtet Organisationen als Maschinen, bei denen die einzelnen Bestandteile ineinandergreifen müssen, damit das System reibungslos funktioniert. Analysiert die gesamte Organisation auf deren Fähigkeit das zugrundeliegende Projekt anzunehmen und bildet die Grundlage organisatorische Hürden, oder Barrieren zu überwinden. |
VUCA | Akronym zur Beschreibung von Merkmalen der modernen Welt. Besteht aus den Worten Volatility (Unbeständigkeit), Uncertainty (Unsicherheit), Complexity (Komplexität), Ambiguity (Mehrdeutigkeit). Wird verwendet, um die Auswirkungen von Digitalisierung auf den Makrokontext von Unternehmen zu beschreiben. |
Widerstand Manager | Rolle innerhalb des Change Teams mit ausgeprägten Fähigkeiten im Umgang mit Widerstand. Widerstandsmanager können Widerstand gegen den Change in verschiedenen Geschäftsbereichen erkennen, |
