Change-Glossar

Wort  

Bedeutung 

Agilität 

Agilität und agile Arbeitsweisen sind eine mögliche Reaktion auf Unsicherheit in der Planung. Unsicherheit entsteht wenn weder die Anforderung bzw. Problemstellung klar ersichtlich ist, noch der Lösungsansatz wie die Anforderung umgesetzt werden kann. Agilität beruht vor allem auf der empirischen Prozesssteuerung (Empirie). 

BESK 

Modell zur Vermittlung der Grundprinzipen für erfolgreiche Kommunikation im Change. Steht für die vier Kernelemente der Change Kommunikation: Botschaft, Empfänger, Sender, Kanal 

Botschaft 

Bestandteil des BESK-Modells zur erfolgreichen Kommunikation im Change. Beschäftigt sich mit der Kernfrage: Welche Inhalte müssen zu welchem Zeitpunkt kommuniziert werden? 
Beantwortet Fragen nach dem: Was?, Warum?, Wie?, Wann?, Wer?, WIIFM?   

Bremser 

Sind Personen im Widerstandsmanagement, der Veränderung negativ gegenüberstehen, obwohl sie die Notwendigkeit erkennen. Sie befürchten, Verlierer der Umgestaltung zu werden. Bremsern müssen die persönlichen Vorteile der Veränderung verdeutlicht werden, um sie zur aktiven Mitarbeit zu bewegen. 

Change Funadementals 

Beschreibt acht kritische Erfolgsfaktoren, zur Begleitung von Veränderungsprozessen, die wiederum unterschiedliche Maßnahmen aus den Bereichen Planung, Kommunikation, Bewusstseinsbildung, Führung & Sponsorship, Teamarbeit, Training, Organisatorische Ausrichtung und Ergebnismessung enthalten.  

Change Master 

Rolle innerhalb des Change Teams mit breitem Wissen und Erfahrung bezüglich Change Management & Change Methoden. Change Master sollten ebenfalls ein umfangreiches Wissen über das zugrunde liegende Projekt haben, um Fragen zum Change beantworten zu können.  

Change Pyramide 

Beschreibt die drei Dimensionen im Change Management: Projekt Basis, individuelle Veränderung, Organisationsweite Veränderung. 

Change Team 

Das Change Team sorgt für die möglichst reibungslose und vollständige Umsetzung der geplanten Veränderungen. Innerhalb eines Change Teams sollten mehrere Rollen/ Eigenschaften erfüllt werden. Eine Person kann nicht jede dieser Eigenschaften zur selben Zeit erfüllen. Fünf Kernrollen sollten in jedem Change Team vertreten sein: Change Master, Kommunikator, Coach, Widerstandsmanager, Liaison Builder. 

Coach 

Rolle innerhalb des Change Teams, die das Wissen über das Projekt vermitteln kann und den Menschen hilft die notwendigen Fähigkeiten zu erlangen.  
Initiiert notwendigen Schulungen, stellt Informationen bereit und bietet Unterstützung für Manager und Mitarbeiter gleichermaßen. 

Einsicht 

Startphase im Lean Change Zirkel. Dient dazu den aktuellen Zustand bzw. die konkrete Problemstellung innerhalb der Organisation zu erfassen.  

Empathy Map 

Werkzeug zur Beschreibung von Zielgruppen innerhalb der Change Kommunikation, bei dem die Zielgruppe im Mittelpunkt der Beschreibung steht. Definiert neben der Zielgruppe und der Ausprägung der Veränderung für diese Zielgruppe ebenfalls, was die Zielgruppe beeinflusst, was sie kommunizieren, was sie von anderen hören und ihre Gedanken und Gefühle zu dem zugrundeliegenden Projekt.  

Empfänger 

Bestandteil des BESK-Modells zur erfolgreichen Kommunikation im Change. Beschäftigt sich mit der Kernfrage: Wer ist die Zielgruppe? 
Im Change haben unterschiedliche Zielgruppen unterschiedliche Informations-/ Kommunkationsbedürfnisse, je nachdem wie stark sie von dem zugrundeliegenden Projekt betroffen sind. 

Empirie 

In der empirischen Prozesssteuerung (Empirie) wird Wissen aus Erfahrung gewonnen und Entscheidungen auf Basis des Bekannten getroffen. Sie beruht auf den drei Säulen Transparenz, Überprüfung und Anpassung. Empirie verfolgt einen iterativen, inkrementellen Ansatz, um Prognosesicherheit zu optimieren und Risiken zu kontrollieren und setzt auf Personengruppen, die gemeinsam über alle Fähigkeiten verfügen, um die Arbeit zu erledigen. 

Experiment 

Letzte Phase im Lean Change Zirkel. Beinhaltet die Durchführung einer Veränderungsmaßnahme (Option) sowie die  
Überprüfung der Wirkungsweise der Optionen. Ist wiederum in die drei Phasen Vorbereiten (Planungsphase des Experiments), Einführung (Anwenden der Veränderungsmaßnahme mit den betroffenen Menschen) und Überprüfen (Überprüfung der Ergebnisse des Experiments) unterteilt. 

Gegner 

Sind Personen im Widerstandsmanagement, die die Notwendigkeit der Veränderung und ihre persönliche Zukunft als sehr negativ einschätzen. Diese Mitarbeitenden sind nur durch Erfolg in ihrer Meinung zu beeinflussen, und sie sind intensiv zu beobachten. 

Individuelle Veränderung 

Die Aufnahmebereitschaft und Offenheit einer jeden Person gegenüber dem Wandel. Diese entwickelt sich individuell schnell und folgt den fünf Schritten aus dem ADKAR Modell.  

Informelle Netzwerke 

Beschreiben die informellen Strukturen einer Organisation und wie innerhalb dieser Strukturen die Arbeit verrichtet wird. Menschen, die sich im Zentrum informeller Netzwerke befinden sind Schlüsselpersonen, die ein großes Ansehen und Vertrauen der anderen Menschen innerhalb des Netzwerkes genießen. Informelle Netzwerke können genutzt werden, um Menschen von der Veränderung zu überzeugen, insbesondere wenn Schlüsselpersonen bereits Überzeugte sind. 

Kanal 

Bestandteil des BESK-Modells zur erfolgreichen Kommunikation im Change. Beschäftigt sich mit den Kernfragen: Wo und wie erreichen wir die Zielgruppe am besten? 
Wie erhalten wir Feedback?  
Nicht jeder MA kann zur gleichen Zeit, über den gleichen Kanal erreicht werden.  

Kommunikator 

Rolle innerhalb des Change Teams mit ausgeprägten Kommunikationsfähigkeiten. Initialisiert Vertrauen und Glaubwürdigkeit innerhalb organisatorischer Beziehungen basierend auf seinen guten Kommunikationsfähigkeiten und wertet die Kommunikationsfähigkeiten anderer Stakeholder auf. 

Kulturelle Perspektive 

Eine von drei Perspektiven im Change Management. Betrachtet Organisationen als ein symbolisches System von Bedeutungen, Artefakten, Werten und Routinen. Informelle Normen und Traditionen haben eine starke Auswirkung auf das Verhalten der Menschen.   

Lean Change Canvas 

Der Lean Change Canvas erleichtert die Planung eines Veränderungsprogramms genauso wie die Durchführung einer testbaren Veränderungsmaßnahme (Experiment) nach dem MVC-Ansatz. Dies geschieht durch mehrmaliges Durchlaufen des Canvas, um eine Reihe von inkrementellen Änderungen zu identifizieren und bei Erfolg zu implementieren. 

Lean Change Management 

Das Lean Change Management verfolgt einen iterativen Ansatz (Lean Change Zirkel) bei dem auf Basis von Einsichten in den aktuellen Zustand der Organisation, Optionen (mögliche Veränderungsmaßnahmen) abgeleitet und mittels Experimente überprüft werden.  

Lean Change Zirkel 

Iterativer Ansatz im Change Management, um schnell auf Begebenheiten innerhalb der Organisation reagieren zu können. Besteht aus den drei Phasen Einsichten, Optionen & Experimente. Diese drei Phasen werden immer wieder durchlaufen, solange bis das Change Management innerhalb der Organisation abgeschlossen ist. 

Liaison Builder 

Rolle innerhalb des Change Teams mit sehr guter Verbindung zwischen Führungskräften und Mitarbeitern. Hat Wissen über geplante Change Aktivitäten innerhalb des exekutiven Levels und über derzeitige Projektstatus innerhalb des operativen Levels. 
Kann effektiv im Interesse des Unternehmens ‚networken‘. 

Macht  

Macht ist die Fähigkeit Dinge fertigzustellen, Unterstützung zu erhalten, Ressourcen zu generieren und Menschen zufrieden zu stellen. Macht sammelt sich bei denen, die im Zentrum eines informellen Netzwerks stehen. 

Management Sponsoring 

Beschreibt die Führungskräfte und leitende Angestellte, die Hauptförderer des Wandels sind und die verantwortlich für den Erfolg des zugrundeliegenden Projektes sind. Sponsoren verleihen der Veränderung Glaubwürdigkeit, bewilligen Mittel und Ressourcen und motivieren andere Führungskräfte den Wandel zu unterstützen.   

Minimum Viable Change (MVC) 

Beim Minimum Viable Change handelt es sich um ein Vorgehensmodell, um kleine, testbaren Veränderungsoptionen zu definieren und ihre Wirksamkeit zu Überprüfen.   

Modell zur Diagnose von Organisationssystemen 

Diagnosewerkzeug in der strategischen Perspektive. Dient dazu die Organisationssysteme dahingehend zu untersuchen, inwieweit die einzelnen Organisationsebenen erfolgreich an das zugrundeliegende Projekt angepasst wurden. Untersucht werden drei Ebenen: Organisationsebene, Gruppenebene, individuelle Ebene. 

Objectives & Key Results (OKR) 

Zielsetzungsmethode, die Unternehmen dabei hilft, Ziele aufeinander abzustimmen und sicherzustellen, dass alle Beteiligten gemeinsam an den wichtigen Zielen arbeiten. Jedes Objective wird mit 3-5 messbaren Ergebnissen (Key Results) verbunden, um Fortschritte messen zu können. 

Optionen 

Zweite Phase im Lean Change Zirkel. Erfolgt nachdem ausreichend Einsichten gesammelt wurden. Optionen stellen mögliche Veränderungsmaßnahmen dar, die dazu dienen sollen die konkreten Problemstellungen der Menschen innerhalb der Organisation zu lösen. 
Optionen beinhalten eine oder mehrere Hypothesen und einen erwarteten Nutzen. 

Organisationsweite Veränderung 

Organisationsweite Veränderung ist das Ergebnis der kumulativen Annahme der Veränderung aller Menschen innerhalb der Organisation. Diese kann durch die Organisation gefördert werden, indem sie unterstützende Maßnahmen anbietet, um die Individuelle Annahme zu fördern. John P. Kotter liefert ein acht Schritte Modell zur Beschreibung möglicher unterstützender Maßnahmen.  

Politische Perspektive 

Eine von drei Perspektiven im Change Management. Betrachtet Organisationen als ein soziales System, das diverse und manchmal entgegengesetzte Interessen und Ziele umfasst, indem Wettbewerb, um Ressourcen zu erwarten ist. Die Politischen Perspektive betrachtet Machtstrukturen. Sie ist die Möglichkeit, Beziehungen zu knüpfen und Ressourcen zu mobilisieren, um Handlungen voranzutreiben. 

Projektbasis 

Beschreibt das zugrundeliegende Projekt (Auslöser), welche Grundlage dafür ist, dass Change Management überhaupt erforderlich ist. Kann in einem der drei Bereiche: Mensch, Technologie, Organisation angesiedelt sein.   

Promotoren 

Sind Personen im Widerstandsmanagement, die weder sachliche noch persönliche Risiken in Bezug auf das zugrundeliegende Projekt sehen und sollten von Anfang an in den Veränderungsprozess integriert werden. 

Rezipienten Segmente 

Beschreibt Zielgruppen nicht nach Demographischen Faktoren, wie Alter, oder Geschlecht, sondern nach Ihren „Digitalen Fähigkeiten“ und wie sie digitalen Projekten begegnen. Digitale Segmente sind: Digital Natives, Immigranten, Verweigerer, Aufgeber und Zuschauer. 

Sender 

Bestandteil des BESK-Modells zur erfolgreichen Kommunikation im Change. Beschäftigt sich mit der Kernfrage: Von wem kommt die Botschaft? 
Im Change erfordern unterschiedliche Situation unterschiedliche Sender der Botschaft. Eine Person allein kann nicht jede Botschaft kommunizieren. 

Skeptiker 

Sind Personen im Widerstandsmanagement, skeptisch hinsichtlich der Wirksamkeit der beabsichtigten Maßnahmen oder befürchten eine Verschlechterung der Situation. Sie müssen von der Notwendigkeit des Projekts überzeugt werden. 

Sponsoring-ABC 

Steht für die drei Kernaufgabenbereiche von Management Sponsoren im Change: 
A = Aktive und sichtbare Beteiligung während des gesamten Projekts 
B = (Auf)Bau einer Koalition von weiteren Sponsoren  
C = (C)ommunikation von Unterstützung und Öffentlichkeitsarbeit für den Wandel bei den betroffenen Gruppen 

Stakeholder Analyse 

Werkzeug zur Beschreibung der wichtigsten Interessensgruppen innerhalb des Change Projektes. Beinhaltet die Identifikation und Klassifizierung von Interessensgruppen und Einzelpersonen, die Einordnung und Visualisierung von Beziehungen sowie die Ableitung von Handlungsempfehlungen zum Umgang mit den Stakeholdern. 

Strategische Perspektive 

Eine von drei Perspektiven im Change Management. Betrachtet Organisationen als Maschinen, bei denen die einzelnen Bestandteile ineinandergreifen müssen, damit das System reibungslos funktioniert. Analysiert die gesamte Organisation auf deren Fähigkeit das zugrundeliegende Projekt anzunehmen und bildet die Grundlage organisatorische Hürden, oder Barrieren zu überwinden. 

VUCA 

Akronym zur Beschreibung von Merkmalen der modernen Welt. Besteht aus den Worten Volatility (Unbeständigkeit), Uncertainty (Unsicherheit), Complexity (Komplexität), Ambiguity (Mehrdeutigkeit). Wird verwendet, um die Auswirkungen von Digitalisierung auf den Makrokontext von Unternehmen zu beschreiben.  

Widerstand Manager 

Rolle innerhalb des Change Teams mit ausgeprägten Fähigkeiten im Umgang mit Widerstand. Widerstandsmanager können Widerstand gegen den Change in verschiedenen Geschäftsbereichen erkennen, 
mit Stakeholdern in unterschiedlichen Geschäftsbereichen und organisatorischen Leveln kommunizieren, und Barrieren abbauen und überwinden. 

Change Glossar

Im Design Sprint haben unsere Studenten im Master Digital Management Lösungen zur Vermarktung des digitalen Service-Tools „Meine-Wartung“ von Niemann-Laes, Großhändler für industriebedarf, entwickelt. Innerhalb von nur 4 Tagen haben sie unter der wie immer sympathischen und fachkundigen Führung unserer Dozenten der 4-advice Digital Change & Innovation einen von Experten getesteten Prototypen entwickelt. Es ist immer wieder großartig zu sehen, wieviel wir gemeinsam in kürzester Zeit erreichen können – als Win-Win-Win Situation für Hochschule, Studenten und Partner aus der Industrie. Weiter so und danke an unsere Studenten, die Industriepartner Maximilian Krause & Philipp Mitzscherlich und die Dozenten Marcus Jansen und Simon Schoop, die jedes Semester immer wieder innocative und wirksame Formate an der Hochschule Fresenius erfolgreich umsetzen!

Simon has been teaching as a lecturer with a high level of professional expertise and great personal commitment for many years in the international master´s program in Digital Management at the private Fresenius University of Applied Sciences in the Mediapark Cologne. The innovative teaching methods introduced by Simon and 4-advice, applying methodologies like the Google Design Sprint, add great practical value for our students. I have experienced 4-advice´s methodological competence within their lectures „Digital Innovation“ and „Digital Transformation“. The Design Sprint is a great tool to reduce Time-to-Market to a bare minimum. That´s why it´s a very valuable method to develop new products, processes, organization and business models. Actually it can be used to tackle most types of challenges.”

Ich habe Simon und sein Team von 4-advice als ausgewiesenen Experten für Veränderungsmanagement und Innovation kennengelernt. Dabei geht er, zum Beispiel durch seinen Ansatz des „Spielerischen Veränderns“ im Sinne eines besseren Ergebnisses, selbst immer wieder kreative und neue Wege. Ein Highlight sind hierbei sicher die „Business Escape Rooms“, die ich selbst als sehr positiv erlebt habe. Als Spezialist für Projektmanagement begleiten Simon und sein Team zudem mit langjähriger Erfahrung und viel Fingerspitzengefühl Unternehmen bei Organisationsentwicklungsteams. Simon ist absolut integer, stets hochmotiviert und 100%ig zuverlässig. Er steht zu seinem Wort! Mit ein Grund, warum ich so gerne mit ihm zusammenarbeite – und ihn empfehle.

Die Kombination aus Theorie – und Praxisanteil. Man konnte das gelernte aus der Schulung direkt in den Arbeitsalltag einfließen lassen bzw. direkt eine Brücke in den Beruf schlagen. Inhalte sind im Arbeitsalltag anwendbar. Ich werde die Methoden aber auch die gelernten Denkweisen in meinen Arbeitsalltag integrieren und entsprechend handeln um erfolgreiche meine Changes umzusetzen. Change , Change Management wird noch mehr Beachtung in den nächsten Jahren erhalten und jetzt bereits schon die entsprechenden Methodiken zu kennengelernt zu haben wird mich persönlich dabei unterstützen meine Aufgaben/Changes bestmöglich abzuwickeln. Die Schulung passt definitiv in die Berufswelt rein und ist keine reine stumpfe Theorie.

Der strukturierte Wissenszuwachs führte zu Aha-Effekten und häufig zu Frage, warum man darauf nicht selbst gekommen ist. Auf jeden Fall bereichert der DCM-Kurs den Projektalltag und wird zu besseren Changeinitiativen führen.
Dank der offenen und sympathischen Dozenten wurden viele praktische Punkte ehrlich angesprochen und es entstand eine gute Stimmung im Kurs. Das Gelernte wird nicht erst in Zukunft umgesetzt. Es ist bereits jetzt in den Gesprächen und neuen Projekten zu spüren. Für die Zukunft werde ich einen standardisierten grundhaften „Unterbau“ ausarbeiten, der an die Projekte individuell angepasst und/oder erweitert wird.
Außerdem werden unsere grundlegendsten Probleme (Kommunikation, stabile Rollenverteilung, Belohnung) anzugehen sein.
Zu guter Letzt werde ich von agilem Arbeiten wohl noch eine Weile träumen … toller Austausch, umfassende Betrachtung des Changes, viele praktische Tipps , Blick über den Tellerrand, Neubewertung der eigenen Aktivitäten in der Vergangenheit – meist haben wir vieles schon richtig gemacht, es aber nie wahrgenommen

Die Mischung aus Change Methoden und deren praktischer Anwendung. Die Unterlagen, Skripte, Excelvorlagen und Workbooks sind absolut Praxistauglich für die eigene tägliche Arbeit bei Change Projekten. Die Modul-Aufteilung von dem allgemeinen Verständnis der Digitalisierung zum Umgang mit dem Change ist verständlich strukturiert. Das ausgeprägte Kompetenzfeld der Trainer im Change Management hinweg über verschiedene Branchen und Organisationen. Das Anwenden der Methoden für erfolgreichen Change in der Digitalisierung, die ich gelernt habe werden mir sehr weiterhelfen zur Akzeptanzerreichung bei den Stakeholdern.
Im Mix aus eLearning, Methodenvermittlung, Case Studies und Live Coachings habe ich sehr wertvolle Kenntnisse zu Digital Change Management aufgebaut, dieses Wissen werde ich auch an andere Projektverantwortliche, insbesondere auch an Jung-Ingenieure weitergeben.
Veränderung nimmt in Intensität und Geschwindigkeit weiter stark zu – da sind die von 4-advice vermittelten Digitalisierungs-Kompetenzen Gold wert. Die Digitalisierung als Rationalisierungsfaktor wird in den kommenden Jahren rasant Fahrt aufnehmen. Insbesondere im Mittelständischen Maschinenbau, meinem Kerngebiet, gibt es in der Prozessdigitalisierung in vielen Unternehmen noch erheblichen Bedarf. Eine Basis für einen erfolgreichen Change und die Sicherung des Unternehmens in der Zukunft ist die Ausbildung eigener Mitarbeiter zu Digital Change Managern.

Die Inhalte waren sehr umfassend und fundiert, die Aufbereitung der Inhalte war sehr gut strukturiert und ansprechend. Die Referenten (Markus, Simon) haben die Inhalte sehr interessant rübergebracht und durch praktische Beispiele ergänzt. Mit Fragen der TN wurde sehr gut umgegangen. Die Gruppenzusammensetzung war auf Grund der verschiedenen Backgrounds, die Gruppenarbeiten waren bereichernd. Ich bin ständig in Changeprojekte eingebunden, daher kann ich das Gelernte sehr gut anwenden, nun mit wesentlich fundierterem Background und mehr Tools. Grund für die Weiterempfehlung: Siehe oben! Allerdings muss auch der Nachteil einer Remote-WB bewusst sein – der informelle Austausch zur praktischen Erfahrung bleibt etwas auf der Strecke. Aber alles in allem, eine tolle Weiterbildung!

Der Lehrgang war mit zwei äußerst gut vorbereiteten Trainer bestückt, die die Teilnehmer nicht nur kompetent und launig durch das Training geroutet haben, sondern auch verstanden haben, trotz der virtuellen Trainingssessions eine „harmonische Lerngruppe“ zu bilden. Neben einer ungeheuer vielfältigen Wissensvermittlung kamen Erfahrungsaustausch und Spaß nie zu kurz!
Nahezu alle Lerninhalte konnte ich schon während der Trainingsphase einsetzen, sei es in Kundenprojekten, in Angeboten oder in der täglichen Arbeit mit Kolleg:innen.
Sogar im privaten Bereich waren einige der vermittelten Inhalte von großem Nutzen. Erstens, die vermittelte „Philosophie“, was hinter „Change“ alles steckt und warum es sich lohnt, sich intensiv mit direkten und indirekten Einflüssen und Folgen auseinanderzusetzen. Zweitens, weil das Training eher generalistisch angelegt ist und damit ein breites fachliches und persönliches Einsatzspektrum garantiert. Drittens, weil die Kombination aus „Erstens“ und „Zweitens“ ein Maximum an Mehrwert generiert