Digitalisierung und Schwarmintelligenz... oder Schwarmdummheit ?

Digitalisierung und Schwarmintelligenz... oder Schwarmdummheit ?

4-advice Change & Innovation

Bei PART THREE | SCHWARMDUMM IM KONTEXT DIGITALER TRANSFORMATION

15 Fragen an Gunter Dueck zu seinem aktuellen Wirtschaftsbuch Schwarmdumm

Author: Simon Schoop, Managing Director of 4-advice Change & Innovation, folgen Sie 4-advice auf  Twitter  @4advicenet oder Simon Schoop @simscho

 

Bei 4-advice beschäftigen wir uns im Rahmen von Digitalisierung auch immer wieder mit der Frage, wie Digitalisierung dazu beitragen kann, Schwarmintelligenz zu fördern und deren Benefits zu erschließen. Die vielfältigen Facetten von der Nutzung von Crowdsourcing-Tools wie Crowdworx, Easycrit oder Hype zur Generierung von Daten zur Validierung von Annahmen – beispielsweise im Produktentwicklungsprozess – beleuchten wir dabei aus unterschiedlichen Blickwinkeln.

Einerseits kann Crowdsourcing-Software dazu beitragen, Mitarbeitern mehr Chancen zur Beteiligung am Strategieprozess in Unternehmen zu geben und sie als Menschen einzubinden. Das heißt, sie werden nicht nur auf ihre Rolle im Unternehmen beschränkt zu Themen befragt, sondern wählen selbst, auf welche Fragen sie kompetent antworten können. Dieses Verhalten wird durch Gamification bestärkt, indem die Mitarbeiter Spielgeld setzen müssen und so Ihre Antwort gewichten. Viel Spielgeld wird natürlich nur gesetzt, wenn ein Antwortender der Ansicht ist, auch viel Ahnung von dem Thema zu haben, auf das er antwortet. In Summe steigert dies die Qualität der Antworten enorm und bringt, wenn es gut gemacht wird, sogar eine hochgradige Verbesserung der Identifikation mit dem Unternehmen mit sich. Ein Trend, den wir im Crowdsourcing aktuell beobachten, ist es Experten-Crowds zu befragen, d.h. nicht mehr nur den Mitarbeiter zu befragen, sondern allerlei thematisch gruppierte Crowds zu bilden, deren „Experten“-Meinung dann mit denen der gesamten Crowd verglichen wird.

Als wir dann auf das Buch von Gunter Dueck, „Schwarmdumm – so blöd sind wir nur gemeinsam“ stießen, war uns klar, dass wir es lesen müssen um zu sehen, was sich hinter seiner These der Schwarmdummheit verbirgt. Denn wenn Mitarbeiter im Unternehmen IMMER schwarmdumm sind, so würden ja auch Crowdsourcing-Systeme wenig Sinn machen. Lesen Sie also dieses spannende Interview mit Gunter Dueck zum Thema Schwarmdummheit, beziehungsweise zur Frage, was Unternehmen tun müssen, um Schwarmintelligenz zu fördern, und den Zustand der Schwarmdummheit zu überwinden.

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Simon Schoop: Herr Dueck, wie kamen Sie zu Ihrem Spitznamen wilddueck ?

Gunter Dueck: Der Name kommt daher, weil ich einmal bei IBM zu meinen Kollegen etwas Kritisches gesagt habe. Am nächsten Tag äußerte sich mein Chef zu der selben Sache, so dass alle lächeln mussten und meinen Kommentar vom Vortag erwähnten. Dann musste auch mein Chef lachen und sagte „You know, this is my wild duck“. Die Bezeichnung kommt eigentlich aus dem Amerikanischen. Wenn man eine wild duck ist, ist man unbequem, aber es ist ein Kompliment. IBM hat sich dies verinnerlicht: „IBM does not mind to have a few wild ducks around…” steht jetzt sogar sinngemäß im neuen Leitbild.

Sie schreiben, dass heutzutage das ,dumm vereinfachte’ gegenüber dem ,genial vereinfachten’ in Meetings aufgrund von Zeitdruck und anderen Ursachen meist gewinnt. Was sind die unternehmenskulturseitigen Gründe dafür und können Sie ein, zwei konkrete Beispiele für diese ,Schwarmdummheit’ aus der Praxis dafür nennen ?

Unter Zeitdruck vergessen Menschen manchmal, was sie machen sollten, im Sinne von „work smarter“, aber dann werden doch wieder nur „work harder“ Maßnahmen ergriffen. Unter Stress wird „work smarter“ eher vergessen.

Gunter Dueck

Gunter Dueck
Source: CommonLense.de
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Gibt es Möglichkeiten durch den Führungsstil die Meetingkultur zu verbessern ?

Einfachheitskurve aus Gunter Duecks

Einfachheitskurve nach Gunter Duecks “Schwarmdumm”

Sehr unfruchtbar ist ein autoritärer Stil à la Schullehrer, wo jeder Meetingteilnehmer “seine 5 Minuten“ vom Manager durchgemangelt wird. Manager und Mitarbeiter sollten sich fragen, was sie tun können, um Meetings besser zu machen. Meistens sind weder Manager psychologisch gut geschult noch haben es die Mitarbeiter wirklich gelernt. Es liegt auch daran, dass Menschen heute nicht besonders in Kommunikation gebildet werden. Ich könnte mir vorstellen, dass Meetings dramatisch besser werden, wenn Tagesordnungen vorab gesendet und auch gelesen werden ! Vor allem für introvertierte Menschen. Gerade für die Konzentration ist es ein Problem, wenn laufend Dinge dazwischenfunken oder Funklöcher des von unterwegs zugeschalteten Kollegen die Konzentration bei Telefonkonferenzen stören.

Wenn jede Frage immer diskutiert wird - dann ist das schwarmdumm.

Gunter Dueck

Sie sprechen davon, dass Menschen im Team schlechtere Ergebnisse erzielen, als sie dies alleine tun. Das widerspricht vielen bisherigen Modellen der Teamarbeit. Bitte erläutern Sie unseren Lesern doch kurz, welche Rahmenbedingungen, wie z.B. die zu vielen, ineffektiven Meetings, dazu führen.

Bei dem Zeitaufwand von 20 Personen im Meeting ist die Frage, ob das die leicht höhere Qualität der Ergebnisse gegenüber der Beantwortung durch eine Einzelperson rechtfertigt. Ich bin davon noch nicht so ganz überzeugt.

Ein interessantes Beispiel aus meiner Ausbildung: Im Rahmen eines Management Kurses sollten wir in Gruppen verschiedene Überlebensfragen in sehr kurzer Zeit beantworten. Eine Frage dabei war: „Sie sind im Urwald, es ist dunkel und Sie müssen noch 3 km zum rettenden Fort. Sie haben eine Taschenlampe aber die Batterie ist schon schwach. Was machen Sie?“ Zu dieser Frage ist eine große Diskussion ausgebrochen und alle haben sich vollkommen zerstritten. Bis ein Physiker aus der Gruppe sagte: „Darf ich auch mal was sagen? Ich weiß es, ich bin doch Physiker. Du musst die Taschenlampe nur unter den Arm klemmen und warten. Denn wenn du eine Batterie unter dem Arm klemmst, wird sie wärmer und hält noch eine Stunde.“ Hätten sich bei allen Fragen gleich diejenigen gemeldet, die es wissen, wären wir deutlich schneller ans Ziel gekommen. Das war wirklich ein denkwürdiger Moment für mich. Wenn jede Frage immer diskutiert wird – dann ist das schwarmdumm.

Wenn Sie an das Teammodell von Tuckman denken, in dem die Phasen Forming, Storming und Norming durchlaufen werden, bevor Teams das Stadium des ,Performing’ erreichen, sehen Sie da die heute vorherrschende Arbeitsweise generell in einer Phase zwischen Forming und Norming oder wie setzen Sie diese in Relation zur Schwarmdummheit ?

Tuckman 4 Phasenmodell der Teamentwicklung

Phasenmodell für die Teamentwicklung nach Tuckman | Source: stephengraves.us

Das Tuckman Modell geht von einem relativ festen Team aus  – das ist heute meist nicht mehr gegeben. Denn die Zusammensetzung von Teams ändert sich permanent. Das Modell ist von daher heute einfach nicht mehr ganz aktuell. Das heisst, es trifft mehr auf eine feste Abteilung zu, als für vernetztes Arbeit und Arbeiten in Netzwerken. Man hat heute keine Zeit mehr sich zu finden. Schwarmintelligenz bei Teamarbeit wäre, dass man sich sofort und auf der Stelle arrangiert, so wie z.B. beim Treffen von Kurzzeitteams zum Filmdreh. Jeder muss im Meeting professionell agieren. An die Tuckman Theorie glaube ich nicht so richtig, weil man nicht mehr die Zeit hat, Schwarmintelligenz in festen Teams auszubilden. Der zunehmende Wandel im Zeitalter der Digitalisierung macht es immer schwieriger, Schwarmintelligenz zu entwickeln.

Herr Dueck, Sie schreiben, dass Manager und Mitarbeiter, alle etwas anderes vom Ganzen sehen, also in Ihrem Teilbild verharren. Sie sagen im Umkehrschluss aber auch, dass wenn alle das ganze Bild sehen würden, die Grundvoraussetzung für Schwarmintelligenz geschaffen wäre.  Welche Änderungen bedarf es in der Unternehmenskultur, um zum ,smarten Arbeiten’ zu gelangen ?

Ich habe selber erlebt, dass besonders Mitarbeiter sich nicht so sehr für Prozesse im Unternehmen interessieren, und auch nicht dafür, wie die Firma “tickt”. Dann wundern sie sich, dass es nicht so läuft, wie sie denken. Da kommt z.B. ein Mitarbeiter und will eine Gehaltserhöhung im Februar. Die gibt es aber nur im Oktober. Der Mitarbeiter schimpft. Warum? Er hat keine Ahnung. Oder er will noch Geld am Ende des Quartals bewilligt bekommen – ist doch naiv, wenn man Großfirmen kennt. Der Mitarbeiter bekommt kein Geld und schimpft. Können sich Mitarbeiter einmal bitte für die Gesamtwetterlage interessieren? Und das Management bitte auch mal mehr für die kleinen, nackten Probleme des Alltags der Mitarbeiter? Demgegenüber müsste sich das Management öffnen. Mitarbeiter müssten besser verstehen, wie eine Firma im Ganzen funktioniert, und Manager sich mehr für die Alltagsprobleme der Mitarbeiter interessieren.

Buchcover Schwarmdumm Gunter Dueck

,Schwarmdumm – so blöd sind wir nur gemeinsam
Campus-Verlag
ISBN 978-3-593-50217-5

Mehr Infos

Im ersten Kapitel Ihres neuen Buchs ,Schwarmdumm – so blöd sind wir nur gemeinsam’ – sprechen Sie davon, dass wir im Unternehmenskorsett einzeln intelligent und im Schwarm dumm sind. Könnte man das Ganze nicht auch positiv so umschreiben: „Wenn wir uns mit dem großen Ganzen identifizieren und intrinsisch motiviert mitmachen, sind wir im Team besser als alleine, aber dafür sind im Unternehmen oft die Rahmenbedingungen nicht gegeben ?

Das ist unbestritten, dass Menschen besser sind wenn sie intrinsisch motiviert sind. Dann ist die Grundvoraussetzung für Schwarmintelligenz gegeben. Aufoktroyierte Chaka-Chaka Übungen helfen da nicht und auch die extrinsische Motivation des Managements steht der intrinsischen Motivation der Mitarbeiter entgegen. Finanzberater zum Beispiel können oft nicht stolz sein, weil sie Dinge tun müssen, hinter denen sie nicht stehen, wie z.B. nur die margenstärksten Produkte anzubieten. Da fühlen die sich wie halbe Verbrecher.

Heißt das dann nicht, dass Unternehmen einfach nur die Rahmenbedingungen für die Mitarbeiter ändern müssen ?

Ja, sicher. Damit Mitarbeiter stolz sein können, auf das was sie tun, müssen ihnen die Unternehmen andere Dinge vermitteln als nur: „Sei effizient“. Bahnmitarbeiter können z.B. auch nicht stolz sein, weil die Bahn einfach so häufig unpünktlich ist, dass man eigentlich immer einen Zug früher nehmen muss, um halbwegs sicher anzukommen.

Kreativität kann man nicht mit Erbsenzählerei steuern.

Gunter Dueck

Unternehmen müssen den richtigen Effizienzpunkt finden, und der wird nicht gefunden, wenn dieser Punkt nur nach Kostenoptimierungsgesichtspunkten gesucht wird. Gerade bei digitalen Wissensarbeitern und Servicemitarbeitern ist das sehr wichtig – eigentlich bei allen Berufen, bei denen Kreativität erforderlich ist. Denn Kreativität kann man nicht mit Erbsenzählerei steuern. Effizienz wird heute viel zu lokal gemessen und nicht ganzheitlich genug. Es gibt große Ineffizienzen, wenn Menschen zu misstrauisch bzw. egoistisch sind, und dadurch entstehen hohe Folgekosten – das ist heute z.B. die Situation in der Medizin. Wenn ein Arzt entweder nicht sicher ist, oder sich zu wenig Zeit für den Patienten nimmt, dann geht der gleich anschließend zu drei anderen Ärzten. Das heißt: die “nur-schnell-effiziente” Beratung durch einen Arzt ist sündhaft teuer, weil jeder sich noch eine Zweit- und Drittmeinung einholt. Hier wird die Effizienz viel zu lokal verstanden. Die lokale  “Effizienz” erzeugt eben Mehrarbeit anderswo. Ein Beispiel: Wenn ich meinem Möbellieferanten nicht vertraue, dass er mir einen guten Preis macht, dann lasse ich mir mein Wohnzimmer von einem Innenarchitekten nochmals zeichnen. Der sitzt dann wieder zwei Stunden dran. Dann vergleiche ich die Preise und gehe doch wieder wo anders hin. Auch bei öffentlichen Ausschreibungen entsteht massiv Ineffizienz, wenn für alles fünf Angebote abgefragt werden.

Wenn A ein vernünftiges Ziel ist und B ein zu hohes, das nach Vorgabe des Unternehmens angestrebt wird, verfehlt man am Ende unter Stress und mit Schwarmdummheit am Ende beide Ziele. Was raten Sie Unternehmen, um wenigstens A zu erreichen ?

Bei A bleiben, was sonst? Manager haben oft Angst, zu niedrige Ziele zu vereinbaren, sie misstrauen auch den Mitarbeitern. Da legen Sie “zur Sicherheit” noch etwas drauf und treiben alles in zerstörerischen Hochstress. Genau das ist aber nicht motivierend für die Mitarbeiter. Aber es gibt ja Unternehmen, die das richtig machen.

Die Unternehmen die keine Innovationen haben, sterben einfach. Ich muss Innovationen machen, um überhaupt mitschwimmen zu können

Digitalisierungsprojekte werden heutzutage leider von vielen Unternehmen als eine zusätzliche Aufgabe zum Tagesgeschäft gemanaged und weniger als Innovation des Kerngeschäfts. Digitalisierung mit zu berücksichtigen, ist heute aber für viele Unternehmen Grundvoraussetzung, auch morgen noch wettbewerbsfähig zu sein, und erstklassige Produkte und Services anbieten zu können. Mitarbeiter empfinden Digitalisierungs-Projekte aber oft als zusätzliche Last oder belanglose Spielerei. Sie erläutern in „Schwarmdumm“ wie Überlastung zu Micro Management, und dieses wiederum zu falscher Fokussierung der Mitarbeiter führt. Zudem legen Sie dar, wie die Höherpriorisierung des Tagesgeschäfts dazu führt, dass Nachhaltigkeit und Exzellenz nicht mehr entsteht, weil das Streben nach Erstklassigkeit nicht mehr intrinsisch gewollt wird. Auch beschreiben Sie die negativen Auswirkungen des Fokus des Managements auf das kurzfristige „Feuerlöschen“. Welche unterschiedlichen Hebel sehen Sie für kleine und mittlere Unternehmen (KMU) und Konzerne, diesen Teufelskreis zu durchbrechen, und die Digitalisierung richtig zu managen ?

Das Tagesgeschäft frisst alles auf. Es passiert das, was das Management will. Das Management muss mehr Innovation wollen. Das ist sehr schwierig, aber das Management muss das einfach wollen. Vernünftige Ziele für das Tagesgeschäft zu setzen, hilft sehr – genauso wie Raum für Innovationen zu schaffen. Das Problem ist, dass Innovation zu einem Umsatz erstmal nicht viel beiträgt. Und deshalb muss man im Top-Management einen Haufen von Arbeitszeit auf Digitalisierung und Innovation verwenden. Der Anteil von Tagesgeschäft müsste  deutlich weniger werden, je höher man in der Unternehmenshierarchie kommt. Das Management müsste das Phänomen der „Systemic Underdelegation“ überwinden. Leider leiten die meisten CxOs aber nur die Meetings zur Diskussion von Kostensenkungen. Dafür sollte aber ausschließlich der COO da sein. In Unternehmen sollten alle mindestens 30% Ihrer Zeit in den Wandel und Netzwerke investieren und nicht in das Tagesgeschäft. Je besser das Netzwerk, desto schneller löst man dann auch Probleme und kommt voran – auf ein höheres Level. Die Unternehmen die keine Innovationen haben, sterben einfach. Ich muss Innovationen machen, um überhaupt mitschwimmen zu können. Kannibalisierung eigener Angebote muss leichter akzeptiert werden. Die Zukunft nimmt keine Rücksicht darauf, ob ich mit meinen jetzigen Produkten noch Geld verdiene.

Innovationen, egal ob digital oder analog, kämpfen oft damit, dass Ihr finanzieller Nutzen (naturgemäß) nur sehr vage vorauszusagen und schwierig zu bestimmen ist. Sie sprechen u.a. von Statistiknieten und Mogelei bei der Zahlengestaltung in Unternehmen. Was raten Sie Innovatoren in Sachen Controlling, um Innovationen in Unternehmen ausreichend Nachdruck zu verschaffen, und somit den digitalen Reifegrad eines Unternehmens zu erhöhen ?

Man muss politisch damit umgehen können. Nicht nur die Idee und der Innovator spielt eine Rolle. Dazu müssen alle mitmachen und verstehen, was zu tun ist, um das zu erreichen – und im Übrigen auch entsprechend ausgebildet sein. Digitale Wege zum Messen von Imagewerten helfen beispielsweise, Image zu fördern und lassen Marketing und Vertrieb mehr und mehr verschmelzen.

Im achten Kapitel von „Schwarmdumm“ erwähnen Sie die Effizienz-Methodik als Leitmotiv von Corporate Governance, was zum Ersticken von Innovationen und somit von Zukunftsfähigkeit führt. Sie sagen auch, dass Unternehmen die Fähigkeit zum Wandel haben müssen. Wir nennen das bei 4-advice die „agile Organisation“. Was ist für Sie eine agile, veränderungsfähige Organisation und wodurch zeichnet sich deren Corporate Governance aus ?

Da habe ich öfters schon etwas darüber geschrieben. Wenn man das agile Manifesto nimmt, dann kann man ja herauslesen, dass rechtshirndominantes Verhalten im Vergleich zu linkshirndominantem Verhalten für besser gehalten wird. Nun ist es aber so, dass die Gesellschaft mehrheitlich linkshirndominiert ist (Anmerkung: ca. 85% der Bevölkerung). Agilität funktioniert in Leuchtturmprojekten und in einigen kleinen Firmen, aber es ist schwierig, das in großen Systemen umzusetzen, da diese immer dazu neigen, zu viel Regelwerk zu haben.

Im Handelsblatt Ranking der DAX-Unternehmen bzgl. deren Corporate Governance führt die SAP, gefolgt von BASF und Daimler-Chrysler. Am Ende der Skala stehen MAN, Hypovereinsbank und das Schlusslicht Münchener Rück. Was halten Sie von solchen Statistiken ? Lassen sich aus Ihrer Sicht daraus Rückschlüsse ziehen, welche Unternehmen zukunftsfähiger und besser im Umgang mit Digitalisierung sind ?

Ich glaube, dass man aus solchen Statistiken keine Rückschlüsse auf den Erfolg und die Zukunftssicherheit von Unternehmen ziehen kann.

Ein anschauliches Beispiel bietet die erst kürzlich veröffentlichte Kritik am sogenannten Pflege-TÜV: Die bisherige Benotung und Evaluation deutscher Pflegeheime soll nun aufgegeben werden, weil sie als wenig aussagekräftig gilt. Ursprünglich sollte dieser Pflege-TÜV, ähnlich wie bei Hotels, die Qualität transparent machen und für Verbraucher einen echten Mehrwert liefern. Dies führte allerdings dazu, dass heute nahezu alle Pflegeheime die Note 1 haben. Dies kommt dadurch zu Stande, dass die bisher 82 Bewertungskriterien nicht differenziert gewichtet werden: So können schlechte Heime ihre Noten mit ausführlicher Aktenführung und gut lesbaren Speiseplänen ausgleichen. Jetzt soll das gesamte System reformiert werden.

Man sieht, Pflegeheime hatten großartige Noten, weil sie alles wunderbar dokumentiert haben, aber das heißt nichts. Governance ist ja eigentlich Cost of Mistrust – eigentlich braucht man Governance gar nicht, wenn man Schwarmintelligenz bei sich hat.

Corporate-Governance-Rangliste des Handelsblatt

Corporate-Governance-Rangliste
Source: Handelsblatt
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Der Artikel zum Nachlesen: „Heimkontrolle: Pflege-TÜV prüft alles außer Pflege“ auf spiegel.de

Eine letzte Frage, Herr Dueck: Was raten Sie, um vorhandene Schwarmintelligenz so in Unternehmen zu nutzen, damit  die Herausforderung der Digitalisierung in einen Wettbewerbsvorteil umgemünzt wird ?

Die Veränderung heute ist mehr als Digitalisierung, die heutigen Veränderungen haben große Auswirkungen und können ganze Unternehmen und Berufe verschwinden lassen. Mitarbeiter haben Angst davor, dass Ihre bestehenden Qualifikationen an Wert verlieren. Von daher sollte man das unternehmensindividuell entscheiden. Das ist ja ein Willensentschluss. Digitalisierung kann dazu führen, dass ein Unternehmen einen ganz anderen Charakter bekommt. Eine Unternehmenskultur sollte nicht nur gut ausformuliert sein, sondern es muss auch dafür gesorgt werden, dass die Mitarbeiter diese internalisieren und fühlen können – im Herzen.

Nachtrag: Und was heißt das jetzt für Crowdsourcing ?

Unsere Kernerkenntnis aus der Lektüre von „Schwarmdumm“, und dem persönlichen Gespräch mit Herrn Dueck bezüglich Crowdsourcing wollen wir Ihnen nicht verschweigen: Schwarmintelligenz in Unternehmen kann also doch funktionieren, es müssen nur die richtigen Rahmenbedingungen geschaffen werden. Und wenn Mitarbeiter durch gamifizierte Spielemechanismen nur auf diejenigen Fragen antworten, von denen sie wirklich Ahnung haben, kommen dabei auch gute Ergebnisse heraus. Bei Crowdsourcing kommt es also sehr darauf an, WIE man es macht, denn sonst kann es passieren, nur schwarmdumme Ergebnisse zu erzielen. Somit sind Crowdsourcing-Systeme nach wie vor ein probates Mittel, um Mitarbeiter stärker an Entscheidungsfindungsprozessen zu beteiligen und ihre Identfikation mit dem Unternehmen zu erhöhen – und ganz nebenbei kann man damit auch noch massiv Marktforschungskosten einsparen.

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